|
|
|
|
Аналитика / Налогообложение / Про жизненно важный спор, цыганский табор и счастливое спасение
Про жизненно важный спор, цыганский табор и счастливое спасение
Тренинги по ценностному управлению и лояльности могут принести пользу не только бухгалтерам, другим сотрудникам и самой компании, но и совершенно посторонним для организации людям. О необычных результатах семинаров и своем замысловатом пути в психологию нам рассказал один из ведущих бизнес-тренеров и консультантов по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский
24.01.2012журнал «Семинар для бухгалтера»Профессия на спор
– Константин Викторович, ваши тренинги – это не только масса новых знаний и полезных приемов, но и заряд положительной энергии. Вы прирожденный оратор и умеете найти контакт с любой аудиторией. Где вы этому научились?
– Вопрос провокационный. И сейчас поймете почему. На факультет психологии я поступил на спор. Я три раза сначала безуспешно, а потом успешно поступал в Ленинграде в разные кораблестроительные институты. Поступал и бросал. И уже смирился даже, что у меня не будет высшего образования, устроился работать на Балтийский судостроительный завод. Работа шла здорово, я был бригадиром. Один раз мы даже перевыполнили план и обогнали орденоносца завода. Но начальник сказал: «Я не могу выдать тебе премию – орденоносец, которого вы обошли, меня убьет!»
– Так и остались без кровно заработанных?
– Нет, конечно. Деньги нашей бригаде все-таки выплатили – в течение трех месяцев.
Веселая у меня была юность. Не обходилось и без дружеских посиделок. На одной из вечеринок ребята рассказали, что были на дне открытых дверей на факультете психологии. Я окончил школу в Саратовской области: у нас там и слова-то «психология» не было Потом была армия, там тоже что-то совсем было не до психологии. Но когда я услышал про день открытых дверей, у меня по спине пробежали мурашки. И я понял, что мне обязательно надо поступать на психфак. Помню, как искал у знакомых девчонок в общежитии учебник по биологии. Журнал «Работница» нашел, а учебник так и не удалось. Так что шел на вступительные практически неподготовленным. Тема сочинения, как сейчас помню: «В жизни всегда есть место подвигу». В армии, когда лежал в госпитале, прочитал книгу «Горячий снег», но, как зовут главного героя, забыл. Зато помнил, как звали его друга. Сочинение я начал словами «Образ главного героя произведения мне неинтересен, рассказывать я буду о герое второго плана». За эту авантюру мне поставили «четыре». На экзамене по биологии один из вопросов был про развитие человека в зародыше. Преподаватель говорит: «Вот у вас уже на пальце обручальное кольцо, наверное, вы молодой папа – значит, сумеете рассказать про развитие плода». Но ребенка к тому времени у меня еще не было. А знания по биологии были непозволительно скудные. Поэтому я пошел ва-банк, ответив: «Я не очень понимаю, с какого момента рассказывать?» Получив ответ: «С самого начала», выпалил: «Господи, неужели с самого?!» Преподаватели сползли под стол, а когда отсмеялись, поставили за храбрость «пять». Математику и историю я знал лучше.
В итоге я поступил на факультет психологии ЛГУ. С третьего курса начал работать в комнате психологической разгрузки на предприятии. Однажды дочка попросила рассказать, где я работаю. Такое задание дали в детском саду. Как объяснить ребенку, что такое аутогенная тренировка? И я ответил: «Я тетенек спать укладываю». Вечером следующего дня жена пошла забирать дочку из садика, к ней подошла взволнованная воспитательница и рассказала, как думала, мою страшную тайну. За женскую солидарность супруга воспитательницу поблагодарила. Но, конечно, все сразу поняла.
– А когда вы начали собственный бизнес?
– Сразу после перестройки. Хотя я странный предприниматель: часто исследовательский интерес преобладает над необходимостью получать прибыль. Например, книгу по лояльности персонала я писал ни много ни мало шесть лет. А когда она наконец вышла, почти половину тиража подарил.
– А что такое лояльность в вашем понимании?
– Жертвы, на которые готов пойти сотрудник ради продолжения работы в организации, показывают степень его лояльности. Предположим, руководитель говорит бухгалтеру: «Выйдите в субботу, будет корпоративный тренинг». И если бухгалтер отвечает: «Не пойду», это признак нелояльности сотрудника. Но человек может обладать высоким профессионализмом и низкой лояльностью одновременно. Подходит ли такой сотрудник для компании – вопрос ее корпоративной культуры.
Жертвы и спасение
– Скажите, есть ли градация или степени у корпоративной культуры? Например, высокая корпоративная культура или, наоборот, низкая
– Корпоративная культура не может быть низкой или высокой, она такая, какая сложилась. В ее основе лежит личный непосредственный успешный социальный опыт лидера. Как-то меня наняла компания для того, чтобы я определил, какая у них корпоративная культура, и в соответствии с этим провел несколько собеседований для ключевых сотрудников. Искали в том числе и главного бухгалтера. Когда я все понимал про соискателя, я говорил, что сейчас расскажу про корпоративную культуру компании и он скажет – сможет он в нее вписаться или нет. Человек готовился к получасовому рассказу, но я говорил всего одну фразу: «Наша компания работает как классическая еврейская семья».
Бывают компании как цыганский табор: там всегда включено радио, все суетятся, ходят по офису и громко общаются, смеются. Я даже встречался с компанией-семьей. Руководитель возил сотрудников на пикники, в кино, к врачам, с отстающими от плана вел душещипательные беседы. В общем, был настоящим папой.
– А были ситуации, когда вы, как тренер, приходили в компанию заказчика и хотели что-то изменить в ее корпоративной культуре?
– Бороться с корпоративной культурой очень сложно. Изменить принятые правила поведения сможет, наверное, один человек из ста – своей харизмой и настойчивостью. Но такой человек должен работать в штате компании. А человеку со стороны, пусть даже профессиональному тренеру, изменить корпоративную культуру невозможно. Да и не было это никогда моей целью.
– А какова ваша цель?
– Сделать, чтобы компании и ее сотрудникам стало проще приносить друг другу пользу. Кстати, иногда такая польза распространяется и на отношения вне работы. Приведу пример. Был тренинг по дебиторской задолженности. Основная масса слушателей – бухгалтеры. Я рассказывал про психологический момент во взыскании «дебиторки»: в том числе про использование механизма «обоснователя» (см. статью «Какие личностные ценности удерживают на работе в бухгалтерии», опубликована в журнале «Семинар для бухгалтера» № 9, 2011). На второй день тренинга три слушательницы опоздали. После окончания первого дня они пошли гулять по Питеру, смотреть белые ночи. Повернув с переулка на очередной мостик через Неву, они увидели девушку, которая, уже переступив через парапет, хотела прыгнуть в воду. Мои слушательницы оторопели: то ли говорить с девушкой, то ли схватить за плечи. Решили, как в американских фильмах, переубедить. Для этого использовали два вопроса «обоснователя»: «Чего ради ты это делаешь?» и «Какой ценой?». Ответ на первый был: «Чтобы он пожалел, что бросил меня!» А когда ей задали второй вопрос, она, немного подумав, перелезла обратно и убежала. Всю ночь спасительницы не могли уснуть из-за пережитого.
«Церковь под прикрытием»
– В тренинге, конспект которого мы поместили в этот номер (см. статью «Как, работая в «цирке», «театре» или «церкви», почувствовать себя комфортно»), Вы рассказываете о трех видах компаний: «цирке», «театре» и «церкви». Компании, которые вы возглавляли лично, относились к какому типу?
– К разным, но был, к сожалению и «цирк», из которого я пытался сделать «театр». Это было одно из моих первых бизнес-начинаний. И тогда я действительно больше думал о том, как обеспечить подчиненных хорошим заработком. Но удивительно, как люди отреагировали на то, что я хотел закрыть бизнес. Уходить они отказывались наотрез. Оказалось, мы были «церковью под прикрытием»: все действительно были привязаны к общему делу и друг к другу.
– Сейчас у вас такие же отношения с вашими сотрудниками?
– Я стараюсь, чтобы общение по работе шло конструктивно, но по-человечески. Правда, времени на такой диалог с подчиненными немного. Большая часть времени проходит в разъездах. Я дома последний раз был полтора месяца назад. Еще было тепло. Сначала уехал из Питера в Москву, поставил машину – улетел в Берлин. Прилетел обратно в Москву, взял машину, уехал в Львов. Оттуда – в Закарпатье, потом в Кривой Рог, Днепропетровск, Запорожье, Волгоград. И опять – в Москву. У меня даже подходящей теплой одежды с собой не было, все дома в Питере. Пришлось покупать куртку в Москве.
– И давно вы живете в таком ритме?
– Если считать, что семинары я начал читать с 1993 года, то да. Получается, уже почти двадцать лет я веду тренинги и консультирую компании. В следующем году я стану дедушкой и надеюсь проводить больше времени с семьей.
Забавный случай с семинара
Дирижерами не становятся, дирижерами рождаются
Проводил я как-то корпоративный семинар по ценностному управлению. Присутствовали человек десять – это и был фактически полный состав работников. В ходе тренинга я всегда вовлекаю его участников в активное обсуждение. Но в тот раз диалог, скажу честно, как-то не клеился. Директор компании с очень довольным лицом молча внимал тому, что я рассказывал. Сотрудники все время на него посматривали, тоже молчали, но были заметно напряжены. Даже на самые простые вопросы они практически отказывались отвечать. Я решил разрядить обстановку. Спрашиваю главбуха: «Сколько будет семью восемь?» Пару секунд помолчав, она оборачивается на директора, тот кивает, и главбух дает ответ: «Пятьдесят шесть». Задаю вопрос начальнику производства: «Какой сейчас месяц?» Не поверите, но он ответил только после того, как директор одобрительно кивнул. И тут до меня начало доходить На мой вопрос «Кем вы раньше работали?» директор ответил: «Я много лет дирижировал оркестром».
Разместить:
© 2006-2024 Российский налоговый портал.