|
|
|
|
Аналитика / Налогообложение / Коучинг в бизнесе
Коучинг в бизнесе
Буквально несколько лет назад слова «коуч» и «коучинг» были знакомы очень небольшому кругу людей, которые либо работали, либо обучались в Америке или, может быть, в одной из стран Западной Европы. Оттуда коучинг как профессия и пришел к нам в Россию. Что такое коучинг и что нужно руководителю, чтобы стать коучем для своих подчиненных? Как сделать коучинг руководителя с подчиненным комфортным, а главное — положительно влияющим на достижение целей компаниии и сотрудника? Как сделать так, чтобы этот инструмент всегда приносил только положительные результаты?
20.04.2011Бухгалтерия.ruАвтор: Наталья Глухих, Автор и Руководитель проекта «Coach4win», коуч-консультант
Руководство по распознаванию
Само слово «коучинг» (да и «коуч» тоже) в русском языке не имеет пока своего качественного аналога длиною в одно, всем одинаково понятное слово. Именно поэтому на вопрос «что такое коучинг» вы в 9 случаях из 10 услышите в ответ, что «коучинг – это не …»:
Коучинг - не психотерапия. Он сильно отличается от этого направления уже тем, что как следует из названия психотерапия – это лечение, работа с психо-травмирущими ситуациями, а не метод развития и раскрытия потенциала личности.
Коучинг - не консалтинг. Консультантов привлекают, чтобы получить экспертное мнение. Консультант выявляет проблемы и дает рекомендации, а иногда и осуществляет предложенные решения. Коучинг заключается в том, что и отдельная личность, и группа людей способны самостоятельно генерировать свои собственные решения, с помощью коуча
Коучинг - не тренинг. Тренинговые программы основаны на приобретении и отработке определенных навыков, нарабатываемых в программе. В коучинге же цели устанавливаются личностью или группой при помощи коуча. Тренер обычно следует установленной заранее программе, коуч - следует за клиентом, не имея под рукой строгого плана.
Если использовать язык метафор - коучинг всегда помогает прыгнуть «выше головы». Работая, и коуч, и клиент, как в спорте заряжены на то, чтобы выиграть не одно состязание, а весь чемпионат. Коучинг изначально заточен на желание победить.
Коучами рождаются или становятся?
Навыками коуча с большей легкостью овладевают те руководители, которые всегда проявляют подлинный интерес к другим людям (эмпатией) и обладают достаточной зрелостью (и жизненной, и профессиональной), а также с легкостью контактируют и выстраивают отношения с другими людьми. Потому что как коуч вы будете наиболее эффективным только тогда, когда будете искренним и естественным.
В той мере, в которой мы помогаем другим людям самостоятельно находить ответы на вопросы, решать задачи, выбирать свой путь, развиваться и расти, - мы для них являемся коучами, не зависимо от того, какие технологии, модели и инструментарий используем.
В той мере, в которой мы решаем за других, что они должны думать, что им следует говорить и делать, как им нужно жить – мы коучами не являемся.
Руководители в компании не всегда осознают, что коучинг является частью их роли, либо не понимают как его применять. А в действительности коучинг - важнейшая система навыков и умений, которыми руководитель просто обязан владеть, чтобы работать творчески. Зачем? Потому что люди работают лучше, производительнее, эффективнее и с большей отдачей тогда, когда о них заботятся. И забота об успехе другого в виде коучинга может мобилизировать все ресурсы человека на благо самого сотрудника и компании в целом.
Коучинг, прежде всего, – это качественные коммуникации и качественный диалог. Исходя из этого, основные компетенции коуча заключаются в следующих навыках.
Слушать
Все мы знаем разницу между словами «слушать» и «слышать». Но вы наверняка обращали внимание, что качество нашего «слышания» непостоянно и зависит от того, насколько нам интересно то, о чем говорят. В одни минуты наше внимание целиком приковано к говорящему, а в другие мы отвлекаемся. В нашей собственной голове так много всего – все мы ценим свои мысли и идеи, заняты своими предположениями и получаем удовольствие от собственных суждений, - что сложно выделить там место для кого-то еще.
Большинство из нас в тот момент, когда кто-то другой говорит, вообще не слушают, а готовятся говорить. Мы так и ждем, когда говорящий переведет дыхание, чтобы вставить свое слово, или пока он говорит - думаем над следующим вопросом (или подходящим ответом).
Чтобы услышать ‑ научитесь слушать!И не только слушать то, что человек произносит вслух, но и то, чего он не говорит! А чтобы развить способность слушать, я предлагаю вам использовать очень простое упражнение (простое, но иногда дается не легко): начните отмечать, когда вы не слушаете собеседника, и возвращайте свое внимание к нему.
Задавать правильные вопросы
Особое место в коучинге занимает умение задавать правильные, своевременные и подходящей остроты вопросы. Мне очень запомнилось достаточно меткое определение одного из моих коллег-коучей: «Коучинг - это исскуство задавать потрясающе-сильные вопросы». Вопросы - это вообще визитная карточка коучинга.
Преобладание вопросов в коучинге связано с тем, что вопросы развивают способность человека мыслить самостоятельно более эффективно, чем теоретическая и практическая информация. Вопросы углубляют понимание и пробуждают нашу осознанность. Именно в результате размышления над вопросом мы делаем самостоятельный, осознанный и взвешенный выбор.
…вопросы в коучинге должны быть открытыми, проясняющими и короткими…
Открытые вопросы предполагают достаточно развернутое содержание в качестве ответа (в отличие от закрытых с ответами: да-нет, и т.д).
Проясняющие вопросы максимально расширяют внимание. Такая категория вопросов помогает отвлечься от конкретной ситуации и контекста, и посмотреть шире и более укрупненно на обсуждаемую ситуацию.
Коротким вопрос должен быть для того, чтобы ваш собеседник мог держать его в своем воображении, пока ищет на него свой ответ. Вопрос не должен требовать большого усилия и концентрации, чтобы его запомнить.
Итак, вопросы позволяют нам работать абсолютно свободно и творчески в любой плоскости, в любом аспекте и в любом контексте. Они надежно помогают организовать мышление, коммуникации и взаимодействия.
Используйте хорошо известные вопросы Что? Как? Кто? и они помогут вам продуктивно работать и оставаться ориентированным на поиск решения и необходимых ресурсов.
Ответы, которые вы получите на эти вопросы, зададут направление для следующих вопросов.
Не рекомендую использовать вопросы, которые начинаются со слов «почему?» и »зачем?», потому что такие вопросы, как правило, подразумевают критику и провоцируют защитную реакцию.
Давать обратную связь
К сожалению, считается, что предлагать и давать обратную связь необязательно. Достаточно задать людям два вопроса, чтобы убедиться, что в большинстве компаний обратная связь никогда не осуществляется в полном объеме.
Первый: «Давали ли вы в последнее время обратную связь?», на который вам тут же ответят: «Да!». И второй вопрос: «А получали ли вы в последнее время обратную связь?», на который неизменным ответом будет: «Нет!».
Если задавать этот вопрос всем подряд, то можно предположить, что в компании все-таки есть один-единственный человек, который и получает всю эту обратную связь (только никто не знает как он выглядит и как его зовут). А если серьезно - это доказывает, что в компании, на самом деле, практически не существует никакой обратной связи.
Для нормального функционирования людям требуется обратная связь с окружающей средой, чтобы принять решение о том, как действовать дальше.Потому что, если у нас нет четкого представления о реальности - мы начинаем ее придумывать, а это не есть хороший способ прийти к правильному решению.
… для нормального функционирования людям требуется обратная связь с окружающей средой, чтобы принять решение о том, как действовать дальше…
Обратная связь не может быть ни негативной, ни позитивной. Это всего лишь данные, информация, наши собственные наблюдения или знания, которые при этом:
самого высокого качества;
эмоционально-нейтральные;
свободные от критики, суждений и интерпретаций.
Молчать
Молчание в коучинге – это настоящее золото. Особенность нашей современной жизни состоит в том, что тишина - большая редкость. Мы пропускаем через себя много информации, часами общаемся и все это в весьма стремительном темпе. Однако исследователями мозга доказано, что все наши гениальные идеи рождаются в расслабленном и спокойном состоянии. Именно на коуч-сессии, когда коуч замолкает после мастерски заданного вопроса, клиент имеет идеальную возможность сфокусироваться на важном и в тишине прийти к значимым для себя ответам.
Правила роста
Если коучинг обычно проходит в формате беседы, то каким образом ее проводить? В беседе есть определенная структура. Предлагаю одну из ключевых формул коучинга GROW - эмпирически созданный алгоритм поиска и выбора вариантов решения, продуктивный абсолютно в любом контексте (от бизнеса до жизненных ситуаций).
Итак, чтобы найти наилучшее решение, нужно поочередно исследовать практическую (проблемную) ситуацию вместе с подчиненным или коллегой (а может быть даже и с вашим непосредственным руководителем) по следующему алгоритму:
Шаг 1. Goal - расстановка целей
Спросите, что будет хорошим результатом вашего разговора (на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу):
Каковы наши цели? Чего мы хотим достичь?
Как ты считаешь, насколько это реалистично?
Какой результат ты будешь считать отличным?
Шаг 2. Reality - обследование реальности
Спросите, как обстоят дела сейчас по поиску решения, что уже предпринималось, какова реальность в данной ситуации:
Что происходит в данный момент?
Что ты сам думаешь обо всем этом?
Что ты предпринял в связи с этим?
Шаг 3. Options - список возможностей
Спросите, какие еще возможности или варианты решений видит (хочет увидеть):
Что ты можешь сделать, чтобы изменить ситуацию?
Какие еще есть возможности?
Что можно сделать лучше? Что еще? Как? Когда?
Шаг 4. Way - выбор варианта
Спросите, какой из вариантов интереснее выбрать, чтобы опробовать в действии:
Каким вариантам ты отдаешь предпочтение? Какой самый простой способ?
Что станет твоим первым шагом?
Каковы будут дальнейшие шаги?
Универсальность модели GROW заключается в том, что, во-первых, она как нельзя лучше подходит руководителю для реализации его ежедневных функций менеджмента - давать задание и спрашивать, а, во-вторых, такой алгоритм одинаково хорош как для работы в формате «один на один» (индивидуальный коучинг), так и для командной работы (групповой коучинг).
О пользе тренировок
Руководитель, который владеет навыком коучинга и умело использует его в своей работе, получает ни с чем несравнимое удовлетворение, когда люди под его опекой развиваются и достигают карьерных высот. Но этот инструмент действует лишь в умелых руках, только практика и тренировки помогут отточить этот навык.
В коучинге нет ничего мистического. Ему легко обучиться. Однако это нельзя сделать по книжке, точно так же, как нельзя по книжке научиться водить в машину, ездить на велосипеде или играть в гольф.
Как и любой навык, он требует практики. И если практиковаться целеустремленно, осознанно и ответственно, то вскоре можно стать опытным специалистом, свободно владеющим коучингом, и пожинать плоды.
Коучи разные важны…
Лайф-коучинг – индивидуальная работа с человеком, которая ориентирована на достижение баланса во всех жизненных сферах (улучшение качества жизни, личностный рост, здоровье, взаимоотношения).
Коучинг первых лиц (Executive-coaching, VIP-coaching) – персональная работа с первым лицом компании, направленная на максимально быстрое и эффективное достижение его целей в бизнесе, на повышение его личной и управленческой эффективности.
Бизнес-коучинг – работа с отдельными менеджерами и командами в целом в контексте компании и бизнеса. Направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными).
Карьерный коучинг – помогает человеку определиться с долгосрочными карьерными планами - минимум на 1 год, а оптимально на 5-10 лет. Эта работа похожа на бизнес-планирование или сбалансированную систему показателей компании, но в применении к личному плану.
Спортивный коучинг – традиционно связан со спортом. У каждого серьезного спортсмена есть свой коуч, обычно такой же спортсмен, только постарше, в свое время добившийся успехов, хоть и не обязательно выдающихся.
Не хочу, не могу, не буду
(список самых распространенных заблуждений руководителей о коучинге, Джон Уитмор. Коучинг высокой эффективности. /Пер. с англ. - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - С. 168. Ил. ISBN 5-98397-003-8)
Люди не доверчиво относятся к любому новому подходу. Действительно, некоторые из них, возможно, именно так и отнесутся, особенно если коммуникация в вашей организации оставляет желать лучшего.
Они не поймут, что я делаю, и не будут мне доверять. Тот же самый комментарий.
На это уходит много времени — мне будет некогда проводить коучинг. Только от вас зависит, когда начать и когда закончить. Сегодня кажется, что просто дать сотрудникам указание гораздо быстрее. Но если они моментально его забывают, а вам приходится повторять все снова и снова и постоянно заглядывать им через плечо, что тогда быстрее?
Они хотят получать указания — им не нужна ответственность. Если людям никогда не предлагали взять на себя ответственность (ни родители, ни учителя, ни начальство), то сначала они будут ее бояться, как и всего нового. В глубине души большинство из нас жаждет ответственности отчасти потому, что она помогает нам оценить собственную значимость.
Я специалист в своей области, они уважают мои знания и рассчитываютна них. Ваши знания по-прежнему будут цениться; только использовать их вы теперь будете по-другому. Вам жалко что-то отдавать другим? Вы раздаете свои знания маленькими порциями, чтобы никто не смог, овладев ими и угрожать вашему положению?
Я уже использую коучинг в управлении, мне не надо ничего менять. Один из самых распространенных способов уклонения от изменений — заявить, что все уже именно так и делается. У таких людей обычно можно обнаружить какой-нибудь неполноценный вариант коучинга, завалявшийся на дне ящика рабочнго стола. Если хотите выяснить, как этот коучинг используется - спросите у своих подчиненных.
В этом нет ничего нового, я годами так делаю. Если вам свойственнен такой заносчивый ответ - значит точно не делаете!
Боюсь, у меня хорошо не получится. Без практики действительно не получится. На работе всегда встречаются люди и команды, с которыми работать легче, чем с другими. Начните с них, только обязательно объясните им то, что вы делаете.
Я собьюсь, не зная, какой вопрос задать. Этого не произойдет, если вы будете соблюдать золотое правило: слушать и следить за собеседником, следуя его интересам или направленности, тогда вы всегда будете знать, что спрашивать. Помните, ваша задача ‑ не давать указания, а развивать осознанность. И не выдумывайте ничего сверхсложного, весь процесс базируется на трех простых вопросах: ЧТО? КАК? КТО? будет делать и кто за что отвечать.
У меня не будет таких результатов, как сейчас. Не будет. Результаты окажутся гораздо лучше!
Если до сих пор все шло хорошо, зачем менять? Затем, что успех — как ваш личный, так и вашей компании, может зависеть от повышения эффективности исполнения и качества жизни на рабочем месте.
Я не верю во все эти новые «мягкие» подходы. Жаль. А вы пробовали хотя бы один из них?
Разместить:
© 2006-2023 Российский налоговый портал.