Неключевые функции директора - аутсорсинг бухгалтерских услуг и аудита

Директор – несомненно ключевая фигура любой компании. И вроде бы всем понятно, что на директоре «держится» все дело. Но, на вопрос «Чем не должен заниматься директор?» кто-то ответит: «Он должен делать все, чтобы компания росла, развивалась, приносила прибыль», а кто-то спросит: «А чем он вообще занимается?..». Так чем же не должен заниматься директор, и, главное – почему он не должен этим заниматься?

Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос, давайте для начала разберемся, а чем же он действительно должен заниматься.

На разных этапах развития компании руководитель выполняет разные функции. В начале он делает практически все: находит клиентов, поставщиков, формирует рекламные блоки, ведет бухучет, планирует бюджет, набирает персонал по мере необходимости, прорабатывает стратегию и контролирует движение денежных потоков и прочее. По мере роста компании, директор подбирает сотрудников на руководящие должности среднего звена, и в его функциях остается контроль отделов. На следующих этапах развития он уже руководит другими директорами направлений своей компании. Но дело не в этом. Нам надо выделить функции, которые должен выполнять директор на любом этапе развития компании.

Итак, немного проанализировав, можно сделать вывод, что генеральный директор – это человек, который управляя компанией, помнит об основной миссии и разрабатывает стратегию роста эффективности компании. В общем-то – простая истина и никто в этом не сомневается. Но что же происходит на самом деле?

Как правило, любой директор «вырос» из какой-то профессии. В нашей стране ни один ВУЗ не выпускает «генеральных директоров». Основные предметы высших учебных заведений, позиционирующих себя как «управленческие», - это микро- и макроэкономика, финансы, PR и HR менеджмент. Поэтому руководители высшего звена у нас, как правило, изначально хорошие специалисты в какой-то области. Хорошо это или плохо, давайте рассмотрим на примере.

Предположим, классный бухгалтер-аудитор организовал фирму по оказанию бухгалтерских услуг. В начале он, конечно, все делал сам: и искал клиентов и вел их базы, проводил бухгалтерский аудит и продумывал стоимость услуг, ну конечно не забывал о стратегии и так далее. По мере роста клиентской базы, наш директор нанимает бухгалтеров разной степени квалификации. Что происходит дальше? На директоре остается часть клиентов (они привыкли именно к нему, грозят, что откажутся от бухгалтерского сопровождения в случае смены консультанта), нанятые бухгалтера обращаются к нему за помощью в сложных или неудобных для них вопросах, и он, конечно, помогает. Это же его компания. В случае необходимости (нанятый бухгалтер заболел, ушел в отпуск) он берет на себя бухобслуживание уже переданных клиентов. При этом у нашего директора добавляется объем внутреннего учета, необходимость содержания рабочих мест для нанятых сотрудников, решение конфликтных вопросов между нанятым сотрудником и клиентом, если такие возникают, наем новых сотрудников. И вот парадокс – людей набрал, а легче не стало. И финансовые показатели немного «забуксовали» – затраты-то увеличились. Это, так сказать, классическая схема. А если наш разносторонне развитый директор решил еще открыть направление, скажем, оказания юридических услуг. И по привычке, набирая юристов, старается им помочь в сложных и неинтересных (да-да, такое бывает) для них вопросах. Поняв, что ему не хватает компетенций, он глубже вникает в вопросы юриспруденции и даже поступает параллельно в соответствующие учебные заведения. Чувствуете к чему это ведет? К неудовлетворенности работой, нервному срыву и прочим неприятностям.

А помните в начале статьи мы говорили о миссии, стратегии, эффективности. Да-да, нашему директору уже просто элементарно некогда продумывать философию бизнеса. Грубо говоря, он закопался в рутине.  При чем больше всего напрягает руководителей высшего звена, создавших свой бизнес «с нуля» то, что результат их работы, как директора стал не виден. Или виден только ему и то – в отдаленной перспективе. Ведь, когда наш взятый для примера руководитель оказывает услуги по бухгалтерскому сопровождению, то он сам и все окружающие сразу видят его работу. А если он дает распоряжение своему HR-менеджеру найти резерв на такую-то позицию, то где здесь работа? Распоряжения давать не трудно. А то, что эту позицию надо было определить, как ключевую, стратегически важную для компании, заложить какой-то бюджет для нее – этой работы по сути никто не видит.

Конечно, руководители, если они остановятся и подумают (или посетят какой-нибудь хороший тренинг по личностному росту), прекрасно знают, насколько их работа сложна и необходима компании. И даже, на тех же тренингах расскажут друг другу о важности понимания своей миссии и в чем собственно состоит эффективность компании. Но стоит только вернуться, и рутина уже тут как тут.

Так чем же все-таки не должен заниматься директор? Как бы грустно это не звучало, но директор не должен заниматься основной деятельностью своей компании, как только он нанял наемных работников. Есть даже такая поговорка: «Любишь готовить, иди работать поваром, а не открывай свой ресторан».

Делегирование обязанностей, передача неосновных функций на аутсорсинг внешним исполнителям, повышение квалификации сотрудников до нужного уровня – вот инструменты, при помощи которых директор может позволить себе заниматься своими основными обязанностями. А себе оставить контроль. Ну и, конечно, миссию, стратегию, эффективность.