|
|
|
|
Сергей Бучин: «Аутсорсинговые отношения – это отношения между партнерами, а не заказчиком и подрядчиком»
Как повлияет на аутсорсинговые компании законопроект о запрете заемного труда? Зачем нужно лицензирование деятельности по оказанию услуг аутсорсинга? Каким компаниям аутсорсинг может не подойти? В чем причины неудач аутсорсинговых проектов? Об этом Российский налоговый портал поговорил с генеральным директором компании Intercomp Global Services в СНГ Сергеем Бучиным
02.06.2011Российский налоговый порталАвтор: Наталья Свистунова, главный редактор Российского налогового портала
— Сергей, выступая на недавнем пресс-брифинге ассоциации «АСТРА» вы отметили, что в последние годы в России наблюдается тенденция к увеличению количества законопослушных компаний. Не изменилась ли ситуация в связи с кризисом и существенным повышением страховых взносов?
— Среди наших клиентов преобладают международные компании, ведущие свою деятельность в строгом соответствии с законодательством, однако, последние несколько лет мы начинаем все больше работать с крупным российским бизнесом. В этой нише мы видим, что компаний, которые отвечают требованиям по прозрачности, по наличию определенных бизнес-процессов, по ведению «белой» бухгалтерии с каждым годом становится все больше. Все это время для нас рынок рос. Отвечая на ваш вопрос, могу отметить, что в том сегменте, где работаем мы, кризис и повышение страховых взносов существенно не повлияли на ситуацию.
— Расскажите про ваших клиентов. Как выстраиваете с ними взаимоотношения?
— Преимущественно мы ориентированы на работу с крупными и средними организациями, как международными, так и российскими компаниями, специализирующимися в различных отраслях. В число наших клиентов входят промышленные предприятия, банки и финансовые организации, производственные и розничные компании. Бизнес по оказанию профессиональных аутсорсинговых услуг накладывает свои требования на внутренние бизнес-процессы клиента. Мы работаем только с теми компаниями, которые ведут «белую» бухгалтерию, так как несем полную ответственность за соответствие всех проводимых операций, расчетов и отчетности требованиям регулирующих органов.
— Какие услуги предоставляет ваша компания на рынке аутсорсинга непрофильных бизнес-процессов?
— Наша компания работает в двух основных направлениях – это аутсорсинг финансово-учетных функций и аутсорсинг в сфере кадров и управления персоналом. Также мы оказываем нашим клиентам ряд дополнительных услуг – по юридическому сопровождению и предоставлению специализированных решений. Если говорить о финансовом аутсорсинге, то для крупных компаний мы предлагаем услуги по расчету заработной платы, а также ведению отдельных участков бухгалтерского учета, например, по обработке счетов к оплате, авансовых отчетов. Мы также занимаемся управлением дебиторской задолженностью, то есть смотрим, как оплата соответствует условиям договоров, осуществляем работу с дебиторами. Для небольших и средних клиентов мы предлагаем комплексное бухгалтерское обслуживание, включая расчет заработной платы, ведение главной книги, расчет и уплату налогов, подготовку отчетности. Выбор того, какие участки передать на аутсорсинг и в каком объеме, зависит от объемов операций клиента, особенностей его бизнеса и стоящих перед ним задач по оптимизации внутренних процессов.
— Может ли компания, которая заключила договор на оказание услуг аутсорсинга, забыть о бухгалтерии?
— Существуют разные модели оказания услуг, но если говорить об аутсорсинге в целом, то его использование позволяет свести к минимуму вовлеченность внутренних ресурсов компании в бухгалтерские процессы. Однако было бы неверным сказать, что заключив аутсорсинговый договор, компания может забыть о бухучете раз и навсегда. Здесь возможны различные механизмы взаимодействия. В случае передачи на аутсорсинг отдельных, обычно наиболее трудоемких участков бухгалтерии, компания сохраняет свою собственную финансовую службу, которая при этом начинает концентрироваться на других, более важных участках. Когда на аутсорсинг отдается весь комплекс бухгалтерских операций, компания может сохранить на своей стороне только контактное лицо, выполняющее административные функции по взаимодействию с провайдером. Альтернативным вариантом, типичным для крупных компаний, может быть предоставление импланта – специалиста компании-аутсорсера, который физически находится в офисе клиента и выступает контактным лицом между клиентом и провайдером. В любом случае, организация эффективного взаимодействия между контактными лицами провайдера и клиента является важным фактором, определяющим успех аутсорсингового проекта.
— В конце мая в первом чтении Госдума приняла законопроект, который, если он будет принят в том виде, в каком существует сейчас, фактически запрещает заемный труд. Некоторые эксперты опасаются, что это ударит по компаниям, предоставляющим услуги по аутсорсингу. Что вы можете сказать о законопроекте?
— Думаю, что он затронет всех участников рынка. Некоторые компании, действительно, высказывают опасения, что законопроект приведет к запрету аутсорсинга в целом, но я не соглашусь с этим мнением. Такого, конечно, не произойдет, потому что тогда придется запретить консалтинг, аудит и все прочие профессиональные услуги. Цель законодателей здесь понятна: максимально закрыть все черные схемы, которые используются недобросовестными игроками для минимизации налогов, хотя это и может затронуть бизнес профессиональных провайдеров и изменить баланс сил на рынке.
— На ваш взгляд, возможно ли как-то иначе регулировать рынок аутсорсинга?
— Для меня логичным было бы введение лицензирования на данные услуги. Тогда существовало бы ограниченное количество профессиональных игроков, которые используют этот механизм по назначению. На международном рынке аутстаффинг и лизинг персонала – это нормальная, стандартная практика. В Америке и Европе подобным образом оформлены порядка 10-15 процентов всего работающего населения.
— Сергей, расскажите на примере, как происходит взаимодействие с клиентами, например, при расчете заработной платы.
— Взаимодействие может быть выстроено по нескольким моделям. Если у клиента есть своя система кадрового учета, то мы можем получать из этой системы выгрузки, осуществлять расчет заработной платы, потом передавать данные назад к клиенту. Второй вариант – когда мы предоставляем клиенту удаленный доступ в систему кадрового делопроизводства, развернутую на наших серверах. Все взаимодействие и передача данных осуществляется через защищенный портал, и у клиента, и у сотрудника провайдера есть доступ в файловое хранилище, куда можно загрузить данные и потом их использовать. Эта модель взаимодействия фактически не требует никаких дополнительных коммуникаций. Если же компания отдает на аутсорсинг ведение кадрового делопроизводства полностью, то либо наш сотрудник может находиться постоянно в офисе клиента, либо он работает из нашего офиса, и взаимодействие осуществляется по телефону и электронной почте.
— Если с функцией аутсорсинга кадров и управления персоналом более-менее понятно, то что у вас входит в иные процессы?
— Это могут быть совершенно разные функции, осуществление которых может быть передано на сторону, если имеет экономическую целесообразность и позволительно с точки зрения безопасности. Например, процессинг всевозможных заявлений. Человек приходит в банк и подает заявление на кредит. Первичная обработка этого заявления может быть передана на аутсорсинг. У нас есть и группа юридических услуг, которая специализируется на нескольких направлениях: миграционные услуги (оформление виз, получение разрешений на работу для иностранных специалистов), регистрация иностранных компаний в России, а также юридические услуги и консультации в области трудового и корпоративного права. Кроме этого, мы представляем нашим клиентам удаленный доступ в различные системы по модели SaaS. Наиболее востребована система 1С для ведения кадрового учета, к которой клиенты получают удаленный доступ через интернет либо через иные каналы связи.
— Есть ли компании, которым аутсорсинг может не подойти?
— На мой взгляд, аутсорсинг подходит любой компании, в которой есть потребность в обработке данных и ведении бухгалтерского учета, то есть не только коммерческим организациям, но и госучреждениям, и некоммерческим предприятиям. Если посмотреть на западную практику, то порядка 70% компаний в Евросоюзе и 80% компаний в США пользуются услугами аутсорсинга. У наших компаний показатели значительно ниже.
— Как вам кажется, с чем это связано?
— Для западных компаний аутсорсинг является привычной практикой, преимущества которой очевидны, а модель понятна. Российский рынок профессионального аутсорсинга достаточно молод – он начал формироваться только в начале 90-х годов и изначально был предназначен преимущественно для работающих здесь западных компаний. С российскими компаниями сложнее, поскольку с их стороны существует недоверие к аутсорсингу и недостаточное понимание тех преимуществ, которые он может обеспечить. Именно поэтому задачей аутсорсинг-провайдера при работе с российскими компаниями является показать, как аутсорсинг способен решить задачи по сокращению издержек, оптимизации процессов и высвобождению ресурсов.
— Чем может руководствоваться руководитель бизнеса, чтобы понять, стоит ли передавать какие-то функции на аутсорсинг?
— На выбор аутсорсинговой модели влияет несколько факторов. Первый – не всегда решающий, но значимый – экономическая целесообразность. Как правило, при передаче провайдеру непрофильных функций аутсорсинг позволяет сэкономить деньги, поскольку компания может не обладать технической базой, а также не иметь соответствующих специалистов. Мы можем это сделать дешевле. Второй фактор – это передача рисков. Мы, как профессиональный провайдер несем полную ответственность за тот участок, который ведем. И третий фактор – повышение качества бизнес процессов, прозрачности и управляемости компании в целом, сокращение числа специалистов, вовлеченных в выполнение непрофильных функций.
— Разъясните подробнее про ответственность компании перед клиентами.
— Наша профессиональная деятельность застрахована. К тому же, если по итогам налоговых проверок выявляются какие-то спорные моменты, по договору мы несем ответственность за выплату штрафов и готовы поддерживать и отстаивать свою позицию в суде.
— А доначисления вашим клиентам после налоговых проверок были?
— Единичные случаи бывают, но они не носят массовый характер. Учитывая то, что в нашей клиентской базе более 600 клиентов, это неизбежно. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Тем более налоговое законодательство не всегда имеет однозначную трактовку. По договору мы всегда покрываем сумму претензий клиенту.
— Вы сказали, что не работаете с клиентами, которые ведут «черную» бухгалтерию. Но как быть с теми, кто встал на путь исправления и обратился к вам?
— Иногда после первичной проверки клиента выясняется, что бухгалтерия и кадровое делопроизводство находятся в плачевном состоянии. В этом случае мы предлагаем услуги по восстановлению учета.
— Можете привести примеры неудач, когда аутсорсинг клиенту не подошел или он ожидал от него слишком много?
— Основные проблемы аутсорсинга связаны с внедрением и первоначальной передачей функций на обслуживание провайдеру. Важно понимать, что аутсорсинговые отношения должны пониматься как партнерские, а не как отношения между заказчиком и подрядчиком. Нельзя прийти к реализации аутсорсингового проекта через формулу: «мы вам платим, а вы все делаете». Так не сработает. У аутсорсинговой компании есть знания по направлениям, отрасли, но мы не можем знать специфических вещей – плана счетов клиента, его учетную политику и другие важные процессы. Поэтому на этапе внедрения необходимо, во-первых, сформировать с обеих сторон проектную команду, во-вторых, осуществлять несколько уровней контроля, в-третьих, взаимодействовать одновременно на нескольких уровнях (исполнителя, руководителя, спонсора проекта). Если это будет сделано, то все будет в порядке.
БиографияСергей Бучин Кандидат экономических наук. Свою профессиональную карьеру в компании Intercomp Global Services начал в 2007 г. с позиции директор по развитию бизнеса компании. В этот период под руководством Сергея были открыты офисы Intercomp Global Services в Киеве (Украина), Алматы (Казахстан) и Дубаи (ОАЭ). Также принимал активное участие в развитии бизнеса компании в Будапеште (Венгрия). С 2010 г. – вице-президент по развитию бизнеса в России и СНГ компании Intercomp Global Services. На этой должности Сергей руководил отделами маркетинга и продаж, отвечал за реализацию плана продаж и маркетинговой стратегии компании, выстраивание и развитие отношений с клиентами и партнерами. С мая 2011 г. – генеральный директор компании Intercomp Global Services в СНГ. В круг обязанностей входит руководство офисами компании в России, Украине и Казахстане. До этого работал на руководящих позициях в консалтинговых компаниях, где отвечал за стратегическое управление, открытие новых бизнесов, выстраивание бизнес-процессов. Имеет более 40 публикаций по теме аутсорсинга кадровых и финансовых процессов в профессиональной и деловой прессе, выступает на тематических конференциях и семинарах.
Разместить:
© 2006-2024 Российский налоговый портал.